GMO VenturePartnersが振り返る、Uzabase上場までの8年

■厳冬の2008年の船出から上場まで

 

2008年、それは今では思い出す事も難しい、資本市場が世界中で氷河期になったようなあの時代。
そんな時期に勇気をもって飛び出した彼らが創業したのは今ではNewsPicksを擁し、それなりの知名度のあるUzabase社なのだが、2009年に最初の投資をしたときはまったくニュースにならなかったのだから、今では想像もつかない事だ。

 

GMO VenturePartnersとしては9社目の上場となるがこれまでの上場と異なるのが、創業前の相談から始まり、最初のファイナンスから最後のファイナンスまで投資家として唯一全ラウンドに参加させて頂き、上場までお供出来た事だろう。
(GMO VenturePartnersが運営するファンド、ブログビジネスファンド、GMO VenturePartners3からの投資)

 

 

そのため結果的に、創業から上場までのプロダクト戦略・事業戦略・ファイナンス戦略・上場準備時の議論や本日の上場まで、その全てに当事者として参加しつつ、その一部始終を拝見する機会を得た。

その経験から感じる注目点を挙げるならば、

 

■6つの注目点とその理由

 

1. 安定成長可能なストック型B2B事業から始まり、高い変化率=アップサイドが上がるメディア事業を2つ目の事業として上乗せする事業展開の稀有な成功例

狙う人は多いが、事業に求められる組織遺伝子が違いすぎるため実現は容易ではない。

 

2. 日本から始まり、上場前に海外展開にも成功しつつある、希少な国境突破事例
(開示資料における今期の海外売上比率7.6%、SPEEDA単体では9.8%。これは上場ネット大手のそれよりもはるかに高い)

 

3. ゼロから起業し、特定の事業スポンサーも親会社もなく自分達の貯金からスタートし、シードからシリーズDまでVC投資をフル活用し、上場に至った模範例

 

4. 生粋の起業家(学生事例等若い頃から商売で叩き上げた)ではなく、大企業で修行し独立し起業した、所謂大企業スピンオフを志す者にとって希望を与える事例


5. 真の意味での共同創業者。特に海外では簡単にCo-founderという言葉を使うが途中分裂は多いし企業の成長に合わせてフォーメーションが変わる事は常であるが、Uzabaseの3名は違う。残念ながら詳細は書けないのだが、ここまで強固な関係で結束した共同創業者達は見たことがない。

 

6. ファイナンスの節目における戦略目標を毎回見事にクリアし、次の戦略目標とファイナンスに駒を進めてきたという、事業とファイナンスの両輪が綺麗に決まった事例

 

等が、特筆に値するだろう。

 

■ファイナンス経緯

 

2009年8月、3000万円

GMO VenturePartners(ブログビジネスファンド)とマネックス証券中心

SPEEDA開発後の展開資金。目標はSPEEDA事業のPOCであり黒字化。実際に黒字化した。

 

 

2012年10月、約2億円

グロービス、GMO VenturePartners(追加投資)

SPEEDAの海外展開資金。ここから海外展開のための投資により赤字を大きく掘って行く。
http://www.uzabase.com/news/News_20121009.pdf
http://jp.techcrunch.com/2012/10/09/jp20121009uzabase-gets-200m-yen/

 

2014年9月、約4.7億円

伊藤忠テクノロジーV、YJ、講談社、SMBCベンチャーキャピタル、三菱UFJキャピタル、新生銀行、マネックスベンチャーズ、GMO VenturePartners(追加投資)

NewsPicks事業=メディア事業のための投資であり、戦略パートナーの確保。
http://www.uzabase.com/press/pressfinance20140901/

 

 

 

2015年4月、約3億円

グロービス、GMO VenturePartners(追加投資)、伊藤忠テクノロジーV、マネックスベンチャーズ

NewsPicks事業加速化のための投資

 

この4つの勝負を全て成功させてきた。全てがトーナメントであり、全勝しなければ次がない。

2つの事業と海外展開が始まっている状態、すなわち、高いアップサイド=大きなTAMを資本市場に提示出来る状態で、上場を迎える事が出来た。
解説すればきりがないくらい奥深く、思い出せば熱狂的な瞬間の連続だった。

 

■梅田さんご自身に聞く、成功するファイナンス戦略
http://gmo-vp.com/interview/2014/03/post-1.html

 

■さらなる考察・どのような会社、経営チームが上場まで行けるのか、(時価総額)1000億円企業になれるのか。

 

創業の事業を成功させ、その事業一本で上場する。
その事業の国内展開だけではやがて成長の限界がくるし、ひとつの国内事業だけで1000億円の評価に達する程の規模が出ることも稀なので、いずれにしても次の事業を開発する。
しかし次の事業が、なかなか成功しない。
柱になる事業の立ち上げ、はそれほど簡単なものではない。
新規事業は基本的には失敗するものなのだ。
海外展開にも苦戦する。エージェントに持ちこまれて買収した海外の会社は火を噴く。
最初の事業を成功させたからといって、事業立ち上げや買収のプロではないので、二つ目の事業も、海外展開も、買収も、成功するとは限らないのだ。

よって上場後に成長鈍化、減益状態に陥る。
このような会社は挙げればきりがないくらい多い。

 

だが今日大手として成長し続けている会社を見れば、曲折を経たとしても新規事業を二回目、三回目、と成功させて成長カーブを継続させている会社なのだ。
彼らに共通しているのは、事業立ち上げのコツのようなものを組織として知っており、100%ではないまでも、一定程度の確率で成功させる点にある。
再現性だ。
この組織としての再現性は、ハードワークであったり、優秀なメンバーをひきつけ・維持・益々の活躍を長期的に促す力であったり、つまりは組織文化であったりするのだが、それが、「有望事業を順次追加してTAMを引き上げていく組織能力」なのだ。
そしてそれこそが、企業価値の持続的な成長、やがて1000億、5000億円に至る道である。

 

Uzabase社には、この再現性、「有望事業を順次追加してTAMを引き上げていく組織能力」がある。

 


資本市場との信頼関係の構築が今日から始まる。

これからが、長く、長く、長い。

10年後を期待したい。

 

上場 | 15:00 | comments(0) | trackbacks(0)

        

GMOVenturepartners7社目となるIPO、ロックオンが上場承認



あれからもう7年になる。
最初にお会いしたのは2007年で岩田社長はたしか、29歳だったように思う。
若いが相当商売センスの高い関西系社長、という印象だった。
当時の私は、GMO-PGが上場2年目、GMOVenturepartnersを立ち上げて2年目だった。
決済面での提携がスタートだった。
GMO-PG、クレジットカード決済モジュールをロックオン「EC-CUBE」に標準搭載

そして翌年の2008年のファイナンスに参加させて頂いた。
「バルカン化」するか?SEM管理ツール市場でロックオンが戦略増資
今となってはちょっと恥ずかしいくらい時代が変化しているが、この業界の「地層」を見るようで面白いエントリーかもしれない。

しかし、それからいろいろあった。

激動だった
なんといっても、激戦区の広告とECの市場である。外部環境の変化スピードはすさまじく、数年単位でプレーヤーは入れ替わる。
ファイナンスシーンもベンチャーシーンも下降傾向にあった。
数ヵ月後には、リーマンショックが来た。
IPO市場は凍り付き、世のVCもほとんどいなくってしまった。
ベンチャーに投資しても回収しようがないよね、IPOはもうないし、日本には買い手なんていないし。という論調が主流だった。
それがやっと回復してくると、今後は大震災が来た。

それから3年、さらなる激動は続いたが、ついにここまで来た。

ロックオンのビジネスモデルについて
典型的なB2Bのストック&トランザクション型である。
広告、ECの分野において、地味ではある。
消費者には認知されないB2Bだし、常に、より大きな派手な競合がいる。それがGoogleだったりする。
しかし、そこには何百万という事業者の、目に見えないニーズが確実に存在していた。
この会社はしぶとく、着実にストックを積み上げきた。
世界的なプラットフォーマーがすべてのニーズを満たせるかと言えば、まったくそんな事はない、という好例だ。
株式会社ロックオン、企業間商取引(BtoB)向けECサイト構築パッケージ「EC-CUBE B2B」を2014年9月にリリース。導入・構築支援を行うパートナーを募集。
例えばこれもよい例だが、地味で気づかれないが、実は巨大な需要があるのだ。

私たちの事業支援のカタチ
EC領域のビジネスは当社グループ機能を使った事業支援が可能であり、主に決済面においてお手伝いを継続してきた。
問題を発明する、視点。
今ではその部門もそれなりの規模になっているようで、感慨深い。

GMOVenturepartnersとしては、フルスピード、ネクスト、アクセルマーク、Qihoo360、ベクトル、フリークアウトに続く、7社目のIPOとなるが、
大阪の投資先としての初のIPOになる。
EC領域としても初のIPOだ。
初期の投資ではレートステージでの出資を意図的にしていたが、そのときに同時に進めていたシードやシリーズA的な投資が、徐々にIPOとして実を結んできた。Qihoo360、フリークアウト、ロックオンがそうである。

しかし何よりも嬉しいのは、しっかり問題発明しビジネス面で貢献出来てきた事だ。

派手な時代にあってこそ、これからもしっかりビジネス面の貢献に拘った投資支援活動を継続していきたい。

上場 | 16:15 | comments(0) | trackbacks(0)

        

仏クリテオ、米ロケットF上場に続き本日フリークアウトが上場承認。DSP世界競争時代に日本も名乗りを挙げる。



本日、フリークアウトが上場承認された。
これまで開示していなったが、開示資料でGMOVenturePartnersは株主の一社である事が明らかになったので、ここまでの8年の経緯をはじめて書いてみる。
 
まだ「アドテク」という言葉をほとんど聞く事もない時代。GMOVenturePartnersを立ち上げたばかりの2006年頃の話。最初に本田さんにお会いした。
 
衝撃だった。
「ブレイナー」という会社を立ち上げたばかりだった。
「検索に連動した広告」を提供しているという。
日本のスタートアップが?
Googleアドワーズの法人ヘビーユーザーだった私は、Googleがどれだけの力を持っているかは日々感じていた。
最初は意味がわからなかった。
今では、あのアドカオスマップをみんな見ているからか、このスペースは多数のスタートアップが棲息できる場所なんだ、と思うのだろうが、2006年当時は違った。
ヤフーとGoogleの決着はまだ付いていなかったように思うが、この2社だけで昔の米ソのように、世界の至るところで争っていた、そんな時代風景だった。
そんなところに生存チャンス、ビジネスチャンスがあるのでしょうか?
普通に聞いた。
 
はっ?
あるもないも。これから大成長する広大なホワイトスペースですよね、

そんな反応だった。
本田さんにしか見えていない、広大なビジネスチャンスの平原が眼前に広がっているようだった。
実際、快進撃した。その後の日本のアドテク業界のキーマンとなるすごい人材が集まっていった。ホンダマフィア、といっていいだろう。
 
それから1年後だろうか、その会社は日本のヤフーの傘下に入った。
ヤフーがインタレストマッチを投入し、Googleに独自技術による最後の戦いを挑んでいた。
そこで、とある勉強会でまたお会いした。
 
最近のこの分野、どうなんでしょうか。
さすがにすでに巨人間でも勝負のついた分野だと思っていた。
 
はっ?
あるもないも、まだまだ広大なホワイトスペースですよね、なぜなら、、
前回よりもだいぶ詳しい、理に語った説明を、いかにもギークなアド・ハッカーエンジニア視点で表現してくれた。
 
あの時のホワイトボードに描かれた図。衝撃は今でも忘れない。
目から鱗が落ちた。
この分野こそ、これから最も面白い大成長分野なのだと理解した。
 
いろいろインスピレーション・アドバイスを頂いた。
そこから誕生したのが、本田さんの旧知のエンジニアである高田さんが参画するKauliだった。GMOVenturePartnersは創業投資し必死に応援した。最初のサーバーはセルリアンの現GMOペパボの方々の真後ろに無理に置かせて頂いた。もちろん自作サーバー。
後に日本最大の専業SSPになる。
以来、私はアドテクというスペースにすっかり熱中していた。
 
そして本田さんは再度起業、今度はDSPを創るという。
日本では成功しない。米国ではRTB、SSP、DSPが当たり前になっていたが、日本の広告業界は冷ややかだった。
しかし本田さんにも、Kauliの高田さんにも確信があるように見えた。
必ずそうなる。
2011年の1月、2社が日本で最初のRTBベースのDPS、SSPとなった。
Techcrunch記事 リンク:http://jp.techcrunch.com/2011/01/12/jp20110112freakout-goes-into-new-ad-market/
Kauli社発表リリース リンク:https://kau.li/docs/Kauli_PressRelease_2011_0113_RTBAd.pdf
 
RTBは、始めてみれば見事に成立した。
その後の展開はご存知のとおり。なだれを打って参入が始まった。
1年足らずで、日本版のカオスマップ、が出来上がった。
まさに、業態・市場を創出した。
微力ながらGMOインターネットグループも、プラットフォームを活用する形でご支援してきた。
あの二社、あの二人があの時始めていなければ、日本は今日のようになっていなかっただろう、とは言いすぎかもしれないが、起爆剤となった事は確かだろう。
幕末で言えば、幕府絶対優位の状況から維新の政局が大回転を始めるきっかけとなった、高杉晋作の「功山寺の挙兵」を彷彿とさせる。
 
いろいろご縁があり、2012年2月のシリーズA的(厳密にはそう呼称されないが)なラウンドで参加させて頂いた。「今度はアドテクノロジーのFreakOutが3.5億円を調達」
リンク:http://jp.techcrunch.com/2012/02/22/jp20120221freakout-350million-yen/
 
調達は当時としては大きい。今の10億円の感覚だろうか。Valuationとしても開始1年も経っていないステージのそれとしては破格に思われたようだった。
確かに同時期にそれなりの規模でそれなりに驚かれるValuationで大手に買収されたアドテクスタートアップのそれよりも高いレンジだったが、
それまでの数年で様々な場で氏の開発手腕・ビジネス手腕を目の当たりにしていた私は十分行けると思っていた。
何よりも、この会社は市場を創っているのだ。それも1000億円規模の市場だ。そんなスタートアップがどれほどあるだろうか。
「短期売却ではなく、時価総額1000億円を目指せる目線の起業家に投資する。」GMOVenturePartnersの投資テーマに合致した。
1億円以上の投資はほとんどしないGMOVenturePartnersだが、過去最大金額となった1.5億円の投資を断行した。
 
その後の快進撃は目を見はるものがあった。
それから1年後にはYJから3倍程のValuation評価を頂き5億円調達することになり(リンク:http://jp.techcrunch.com/2013/03/07/jp20130307freakout-500million-yen-series-b-round/)、
そしてさらに1年後に今回の上場承認となった。
 
この会社の強みは、日本で最初かつ専業最大手DSPである事、ではない。
それはこの会社の今の姿の一断面に過ぎない。
そうではなくて、市場創造出来る能力。後追いではなく広告技術への本質的理解力、本来は、未来はこうなるべきだというビジョン、
それを物理レイヤからゼロから経営者自らが開発・実装出来る能力。
さらに文句なく最強クラスの強力な経営チーム。日本のスタートアップには珍しいレベルだ。二大巨人であるヤフーとGoogleからきっちりトップクラスの幹部や若手の天才エースを集めている。
どうして本田さんはこれほどまでに人を集められるのか。頭を抱えるレベルなのだ。
流れが恐ろしく速いこの業界にあって5年後に何が主力になっているかはわからないが、常に広告技術の先端にいるだろう。
 
そんな会社が設立から3年程で上場する事を日本人としても誇りに思う。
このようなスタートアップ、経営チームを、日本の資本市場は応援して頂きたい。
これから、より大きな本命の広告市場や、世界への挑戦がこの会社を待ち受けている。
紆余曲折は、しない会社はない。
四半期業績に現れる表面的な数字には、一番重要なアセットである人材、が表現されない。経営チームが見据えている遠大なビジョンを吟味し、応援して頂きたい。

上場 | 15:50 | comments(0) | trackbacks(0)

        

続「なぜ日本にgoogleやAmazonがないかって?」IVSベンチャーファイナンスパネルの所感まとめ

今回のIVSのベンチャーファイナンスパネルを拝聴し、以前下記のブログにも書いたテーマを

改めて考察したくなったので、パネルのまとめを記載しつつ、自身の考察を加えたい。


1年半前のブログのエントリー「なぜ日本にgoogleやAmazonがないかって?」

http://blogfund.jugem.jp/?eid=161

 

シリコンバレーやシアトル、要は西海岸にあって日本にないものを考えてみる。

ゝ業家の数。桁違い。まず100倍以上の差がある。

⇒ソ┐淵廛CEO・COO・CFO・エンジニア等の数が桁違いというよりは日本には「層」としては存在すらしない。業界共有の暗黙の給与テーブルすらある。

googleもFacebookも、優秀な創業者だけで伸びたわけではない。日本の場合は創業者=CEOだから、母数もスケールもスピードもかなわない。

K綿道埔譴世韻5倍程度、英語圏となると7〜9倍もある市場規模。言語に依存するビジネスならば不利を通り越して勝負にも比較にならない。

ぅ灰鵐札廛箸某諭Ε皀痢Εネ・情報が瞬間的に集まる社会インフラというか社会通念、価値観の違い。

「ソーシャルなんとか」「クラウド」「クリンテック」。すべてアメリカ人得意のコンセプトの発明だ。そこに脅威的な人材流動性。優秀なエンジニアを、1年で200人さっと集められる(勝てないと思えば数か月で離散するが、、)。

ゥ┘鵐献Д襦VC・資本市場の層の厚さの違い。世界中から資金も優秀なアナリストも集まっている。

 

にも書いたのだが、

 

日米の違いを考えるとき、この構成要素全体を考える必要があるだろう。

そんな中で今回のパネルディスカッションではイ鮹羶瓦箸靴慎掴世世辰燭藩解する。

改めて印象的だった個所を補記しながらまとめる。


---------以下パネル参加者の発言より。()内は村松の補足

インキュベイトファンド本間氏:googleのエンジェルラウンドはvaluationで10M$程度だったが(これも相当大きいが)シリーズAでKPCBが入ったときはvaluationが90M$だった、この間の企業価値の引き上げをしてくれる人が日本にいるのか、という視点が重要。なかなかいない。(※ちなみに上場時のvaluationは10兆円を超え、KPCBには1兆円以上のキャピタルゲインが発生したと思われる)

 

グロービス仮屋園氏:グロービスのファンドは海外出資者が80%だが、日本にはまだ何かあるのではないかという期待と、20年くらいの目でみて世の中をよくしていく会社に投資したい、という創業ファミリーの資金、というのもあるので、アーリーステージだけではなくバランスをとって投資する方針。

 

UBS証券アナリスト武田氏:日々、海外投資家からの日本のネット企業への期待値が下がってきていると感じる。この2−3年はソーシャルで何か新しいものを探すとUSにも中国にも上場会社がなかったので、日本のソーシャル系上場ベンチャーに流れてくる事があったが、今はrenren等の海外系が増えてきて相対的に魅力が低下してきているのではないか。

 

(※実際に現在のDeNAの時価総額は4400億円だが、これはPERで13倍程度しかない。この低いValuationの背景には、ユーザ数7億人を突破したFacebookの上場が近づき、renrenやLinkedIn等のSNSの上場が相次ぎ、投資先が増えてきた事であえて日本のSNSに投資する海外投資家が減ってきたという事だろうし、あまりにも急激な利益成長を一過性のものとして理解して安心してしまっている投資家が多い事もあるとの指摘がある)

 

DCM伊佐山氏:DCMのファンド出資者(LP)の声としては、次のgoogleを見つけてくれ、中途半端なバント(売上がすでにあるとかあと2,3年で上場するとかの会社への投資=投資時のValが高いので結果として大きなリターンが出ない)なんかしないでくれ、という声が強い。そのような、全くこれまでにないものを生み出すようなベンチャーの初動の資金としては2-5億円は必要で、その全額を出資するが、なくなったらそれでいい、一社でもgoogle級の会社が生み出せればそれで他の失敗を全部取り戻せてリターンが出せる、というのがシリコンバレーのVC世界の考え方

(※このようなLPの要求の背景には、LP自体が年金ファンドを中心に非常にプロ化した投資家であり、膨大な資金を様々な金融商品に分散投資しており、何割かはプライベートエクイティに組み入れ、ごくわずかなパーセンテージの資金をVCファンドに組み入れる。当然この部分に期待するのはハイリスクハイリターンなので、他の金融商品のようなローリスクローリターンな投資方針は取ってほしい訳がない、それならVCファンドに投資しない、という考え方は確実に存在する、少なくとも99年時点ではそうだった。日本のPE含めた資本市場はこのような重層的な厚みを形成しておらず、またVCファンドのパフォーマンスは概して高くないので、ホームラン狙いのリクエスト自体ありようがないと思われる)

 

直近のDCMの事例としては、最近NYSEに上場した中国大手SNS、renrenは、大学院の同級生が北京に帰って当時のSNS、フレンドスターの物まねをする、奥さんと子供を米国において、成功したら呼ぶという気合いにも共鳴し、エンジェル投資の中で投資した、それの会社を他の会社が買収してその会社にどんどん追加投資していった。

SNSでもなぜこんなに時価総額が日米では違うのか?という質問に対しては、USでは時価総額500億円以下のIPOの引き受けはやらないと証券会社に言われてしまう。renrenの場合も何度も低いValでの上場という誘惑があったが数年前、ソフトバンクから300億円の出資を得て一息ついた。その時孫さんからは時価総額3000億円になるまで上場するな、と言われてしまった事もあり、引っ張って先日上場した。

OPIというホールディング会社の中で儲かっている会社をくっつけてrenrenにして上場させた。

日本では最初に十分な資金を与えないので、一番やりたいことがやれていない。受託などから始める。それが日米のベンチャーファイナンスの最大の違い。バントの練習ばかりしていてホームランバッターになれるのか?ホームランバッターを生み出すには、三振をたくさんすること。

---------(ここまで)

 

という事で、VCの存在や投資方針はその背景にあるファンド出資者、社会の資本構造、さらには 辞い濃愿Δ靴紳人佑瞥彖任諒9舁廾により決定づけられると考える。

日本からホームランバッターを生む出すのは簡単ではない。

しかしいなくてよいのか?と言われれば、よいわけはない。この簡単ではない課題に取り組みには、米国留学を全国民に義務づけるとか、かなり過激で突拍子もない発想を真剣に議論に取り入れていく必要があるだろう。


※29日22:30追記

一概に、バントを否定しホームラインを肯定している訳でもない。現実はもっと複雑で多様だ。

GMO-PGは現在のGMOインターネットグループに参加する以前、独立系時代に大半の先行投資を10億円規模のVCファイナンスでまかない、最初から本来やりたかった決済サービスを開発・展開させて頂き、黒字化し、上場準備も行った。GMOインターネットグループとなって半年でIPO、上場時には時価総額1000億円近くとなった。しかしながらインフラに近いレイヤーでのBtoBtoCのビジネスであるためか、一発狙いという発想よりはむしろ「バント」を千回も万回も死ぬほど積み上げてきた。結果的に10年近く保有頂いたVC数社には数十倍のリターンをお返し出来たが、当社自身にはホームランという感覚はない。ホームラン狙いの戦略はすなわち「外したら倒産」であり、社会全体が失敗に寛容な米国と異なり、失敗に冷徹な日本で経営する以上、「様々なステークホルダーに対して経営責任を果たせるか」という視点からすると、なかなか難しい議論である。

上場 | 23:03 | comments(1) | trackbacks(0)

        

paperboy&co.のみなさん、上場おめでとうございます!

株式会社paperboy&co. ジャスダック市場に株式上場いたしました

paperboy&co.のみなさん、上場おめでとうございます!

資本市場の大混乱・親子上場ルールの厳格化という逆風の中、相当な独立性と堅調な業績、将来見通しがなければ上場出来ない。
快挙である。

破壊的イノベーションで急成長されたが、単なるビジネス戦略からではなく「個人が持つ表現力をエンパワーすること」にとことんこだわってきた家入社長と皆さんのスタンスがすばらしいと思う。

家入社長には、もう3年前になるがブログビジネスファンド設立時には大変お世話になった。この場を借りて改めて御礼申し上げます。

実はこれもデザイン頂いた
ブログビジネスファンド・オリジナルマグカップ

上場 | 01:26 | comments(0) | trackbacks(0)

        
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